«I clienti decidono se un’azienda ha successo o meno.»

«Se chiedete ai dipendenti di un’azienda se i loro prodotti e processi sono incentrati sul cliente, la risposta sarà sempre un sonoro SÌ. Il personale di vendita è molto vicino al cliente ogni giorno e vede come vengono accolti i prodotti e i processi in loco. Anche il personale del servizio sperimenta in prima persona dove le scarpe si fermano e trasmette questo feedback all’organizzazione. Questo è importante, ma è anche il problema. L’orientamento al cliente è altamente reattivo. Guardo a ciò che mi viene riferito dal cliente e poi miglioro qualcosa che già esiste. La centralità del cliente fa un passo avanti significativo. Centralità del cliente significa concentrarsi sulle sue esigenze fin dall’inizio, cioè ancor prima di sviluppare un prodotto o di progettare un processo, anticipare le aspettative e i comportamenti futuri e allineare l’intera catena del valore all’esperienza del cliente. È importante trovare l’equilibrio ideale tra ciò che i clienti vogliono e ciò di cui l’azienda ha bisogno. Si tratta quindi di trovare un equilibrio tra esperienza del cliente, efficienza economica e fattibilità tecnica. L’esperienza del cliente è già un problema per molte aziende. La centralità del cliente coerente, invece, è ancora agli inizi. Le aziende più grandi hanno appena iniziato.»

«La digitalizzazione consente nuovi modelli di business scalabili, ad esempio permettendo di soddisfare le esigenze dei clienti attraverso processi automatizzati. La digitalizzazione aumenta quindi il ritmo e cambia anche le regole del gioco. I clienti decidono se un’azienda ha successo, non solo acquistando un determinato prodotto, ma soprattutto valutandolo e consigliandolo. Non è mai stato così facile confrontare i prodotti senza averli mai tenuti in mano. Inoltre, la concorrenza è a portata di clic. Questo aumenta la pressione sulle aziende affinché si adattino alle nuove realtà e comprendano meglio il cliente.»

«I clienti e i committenti determinano il successo o meno di un’azienda”. “Questa è una domanda difficile che mi viene posta spesso. Le aziende si differenziano sempre di più grazie a esperienze del cliente consapevolmente progettate e perfettamente integrate. Non si tratta quindi solo del prodotto o del servizio in sé, ma anche dell’intera esperienza prima, durante e dopo l’acquisto. Se oggi sviluppo un prodotto dal punto di vista interno dell’azienda, a un certo punto porterò un nuovo prodotto sul mercato. Se valuto e analizzo le esigenze dei clienti in anticipo, magari coinvolgendoli nello sviluppo del prodotto, finisco per lanciare un nuovo prodotto. Tuttavia, la probabilità che un nuovo prodotto soddisfi esattamente le esigenze e le aspettative del mio gruppo target, cioè che rappresenti una soluzione reale dal punto di vista del cliente, è significativamente più alta con un approccio incentrato sul cliente. Per questo è importante dare voce al cliente nell’azienda. Questo cambia il modo di lavorare e porta nuove routine in azienda, perché mi occupo delle esigenze del cliente fin dall’inizio di uno sviluppo e mi pongo domande come: Quali tendenze sono rilevanti per il mio gruppo target? Dove e come cambierà il comportamento dei miei clienti in futuro? Dove sono le lacune nell’esperienza del cliente? Solo allora guardo ai punti di forza e alle capacità interne della mia azienda. Da dove posso partire per fornire una soluzione con i miei prodotti?»

«I clienti decidono se un’azienda ha successo o meno”. “I clienti vogliono sempre tutto, preferibilmente gratis e preferibilmente subito. Se si chiede ai clienti quale nuovo prodotto desiderano, di solito fanno riferimento a ciò che già conoscono. Ma posso essere innovativo solo se capisco quali sono le esigenze di base dei miei clienti. Lo si può vedere nel noto esempio di Henry Ford, che riconobbe la necessità di una maggiore mobilità e comfort invece di soddisfare l’ovvia richiesta dei clienti di cavalli più veloci. Meglio che chiedere ai clienti cosa vogliono, quindi, è osservare i clienti, capire le loro esigenze e riconoscere i loro modelli di comportamento. Lo faccio meglio attraverso sondaggi e osservazioni, ma anche coinvolgendo i clienti direttamente nel processo di sviluppo, nel senso di co-creazione, lungo l’intero percorso del cliente.»

«I clienti decidono se un’azienda ha successo o meno”. “La trasformazione digitale e la centralità del cliente possono andare meravigliosamente di pari passo. Quando inizio a digitalizzare i processi, cambiano tutte le aree dell’azienda. Questa è una buona opportunità per incorporare la centralità del cliente ovunque e per incorporare l’approccio incentrato sul cliente nei nuovi sviluppi fin dall’inizio.  Non si tratta di una decisione “o” o “o”. Non può che essere entrambe le cose. La trasformazione digitale può avere successo solo se si concentra coerentemente sul cliente fin dall’inizio»

• La centralità del cliente è l’orientamento coerente di tutti i processi aziendali verso il cliente. Ad esempio, lo “sviluppo centrato sul cliente” (Outside In) in contrapposizione allo “sviluppo centrato sul prodotto” (Inside Out). Ciò non significa, tuttavia, che il cliente sia al centro di tutto: piuttosto, sono necessari entrambi, ma nel giusto ordine. Prima centrati sul cliente, poi sul prodotto. È importante che le aziende mantengano un equilibrio tra esperienza del cliente, fattibilità tecnica ed efficienza economica.
• La customer experience è ciò che arriva al cliente, il modo in cui il cliente vive e percepisce un prodotto, un processo, l’interazione con un’azienda e, nell’era dei media digitali, lo valuta, lo condivide e lo diffonde. Il cliente decide se un prodotto ha successo non solo acquistandolo o meno, ma anche valutandolo positivamente o negativamente sui social media, condividendo la propria esperienza con il prodotto e il marchio.
• Per progettare una buona customer experience, è importante conoscere, comprendere e anticipare le esigenze dei clienti (problemi e sfide, aspettative, modelli comportamentali) per il prossimo futuro. Oggi i clienti cercano soluzioni (ecosistema) ed esperienze. Nell’era della digitalizzazione, l’alternativa al mio prodotto o servizio è sempre a portata di clic per il cliente. I marchi diventano rapidamente intercambiabili se non riescono a differenziarsi attraverso una speciale esperienza del cliente.
• Una catena di esperienze del cliente (customer journey) è uno strumento per passare idealmente dal processo attuale, il “customer journey attuale”, al processo ottimizzato, il “customer journey obiettivo”, insieme al cliente (co-creazione). È importante pensare in modo end-to-end e il più possibile trasversale e in rete.

Da 25 anni Gudrun Ziermann accompagna i progetti e i piani digitali dall’idea alla realizzazione per diverse aziende e industrie. Era già attiva nel settore dell’e-commerce alla fine degli anni ’90 e ha contribuito fin dall’inizio alla creazione di un’attività di vendita per corrispondenza online in Germania. Come responsabile del Digital Business Consulting di una società di consulenza tecnologica finlandese attiva a livello internazionale, era responsabile del mercato europeo e si occupava principalmente di clienti del settore finanziario e delle telecomunicazioni.

Nel 2010 è venuta in Svizzera per creare servizi online per i clienti commerciali di Swisscom. Nel 2016 è passata a Mobiliar, dove è stata responsabile dello sviluppo strategico dell’accesso digitale e dell’ancoraggio della centralità del cliente nell’azienda. Oggi è impegnata nella trasformazione digitale e nelle nuove forme di lavoro nel Cantone dei Grigioni. Il suo progetto attuale è la creazione di uno spazio di coworking a Ilanz. Nel mondo reale, la si può incontrare soprattutto in montagna, a sciare, fare alpinismo o arrampicare.